Psühholoog: viis nippi läbipõlemise märkamiseks ja ennetamiseks

Riina Telling, Meliva töö- ja organisatsioonipsühholoog

Kui läbipõlemisest paranenud töötaja läheb tagasi samasse töökeskkonda ja jätkab samade tööharjumustega, toimub suure tõenäosusega tagasilangus. Just seetõttu peaksid organisatsioonid üha enam mõistma oma vastutust töötaja vaimse tervise hoidmisel. Mis aga läbipõlemist soodustab, kuidas mõjutab seda organisatsioonikultuur ja milline on tasakaalu hoidmisel juhtide roll, aitab avada Meliva töö- ja organisatsioonipsühholoog Riina Telling, kes jagab tööandjaile viis nippi läbipõlemise märkamiseks ja ennetamiseks.

Riina Tellingu sõnul tunneb läbipõlenud inimene vaimset ja füüsilist kurnatust, tekib vaimne distantseerumine oma tööst, negatiivsus või küünilisuse tunne oma töö suhtes, ent väheneb ka professionaalne efektiivsus. Ta rõhutab, et pingeline töökeskkond aitab kaasa nii füüsilise kui ka vaimse tervise probleemide tekkele.

Kui aga töötaja pärast läbipõlemist abi saab ja end terveks ravib, siis miks ei ole see piisav? “Oluline on siinkohal mõelda sellele, et kui töötaja on saanud vaimse tervise spetsialistidelt piisavalt abi ja ja tema vaimse tervise seisund on paranenud, ent kui inimene naaseb samasse töökeskkonda ja -kultuuri ning jätkab samade tööharjumustega, siis suure tõenäosusega toimub tagasilangus.” Seetõttu on ajas kasvanud arusaam, et ka tööandjad peavad vaatama läbi organisatsioonisisesed protsessid ja töökeskkonna. Oluliselt mõistlikum on ennetus – ning tööandjatel on selles äärmiselt oluline roll. “Töövõimetuslehel oleva inimese asendamisele ja uue töötaja väljaõppele kulub organisatsiooni raha, inimese enda ravile kulub aga maksumaksja raha. Ennetus on kõige mõistlikum ja igatpidi säästlikum lahendus,” rõhutab Telling.

1. Juht on eeskujuks sõnades, aga eriti tegudes

Ehkki läbipõlemisest räägitakse Eesti ühiskonnas üha enam ja ka teadlikkus kasvab hoogsalt, on siiski veel nii mõndagi, millele tööandjatel rohkem tähelepanu suunata tasuks. Võtmeroll on juhtimiskultuuril, rõhutab Telling. “Juhtimiskultuur, kus juhid ise üle töötavad ja peavad seda normiks, on probleemide tekkimise alguspunkt. Kui juhid saadavad pärast tööpäeva lõppu e-kirju ja helistavad, näitab see töötajaile organisatsiooni ootuseid.

“Isegi kui juhid töötajaile suuliselt kinnitavad, et nad ei pea pärast tööpäeva lõppu saadetud kirjadele kohe reageerima, võivad inimesed end siiski ebamugavalt tunda. Juhid, jälgige, millist käitumist te tunnustate – tööülesannete lahendamise kiirus võib tulla töötaja eraelu, seega ka taastumise aja arvelt. Töötaja väsib, töö tegemiseks hakkab kuluma rohkem aega ja tekivad vead. Enda erksamana hoidmiseks tarvitavad töötajad ka stimulante,“ nendib Telling. “See ei ole aga jätkusuutlik,“ rõhutab psühholoog.

2. Ootuseid tuleb kommunikeerida täpselt

Rääkides teguritest, mis annavad tööalasele läbipõlemisele enim hoogu, toob Telling välja ebarealistlikud ootused. Juhi kohustus on jälgida oma tiimiliikmete töölauda ja seda, kuidas inimesed oma tööga toime tulevad. “Läbipõlemiseni võivad viia ebarealistlikud ootused iseendale, aga ka hägusad vastutuse piirid: kui töötaja vastutab millegi eest, mida ta ei saa ise kontrollida,” rõhutab Telling. “Ohukohaks on suured ja täpselt sõnastamata eesmärgid või kui on kokku leppimata, kuidas eesmärkide täitmist mõõdetakse. Ootused peavad olema realistlikud.”

Ent mõelda tasuks sellelegi, kuidas juhte juhitakse ja millised ootused neile seatakse. “Juhtidel peaks olema aega viia läbi üks-ühele vestlusi ja olla kursis oma töötajate töökoormusega – et see oleks jõukohane ja vastaks kokkulepitud koormusele.”

3. Kommunikatsioon avatud õhkkonnas

Ent kuidas saavad organisatsioonid luua toetava keskkonna, mis julgustaks töötajaid avalikult oma läbipõlemiskogemustest rääkima ja vajadusel abi otsima? Telling kinnitab, et igati väärtuslikud on juhtide regulaarsed üks-ühele vestlused oma tiimiliikmetega. “Nende käigus võib saada töötajate enesetundest hea ülevaate ja võimaluse tiimide toetamiseks. Tuleb töötajate jaoks võimaldada regulaarne aeg ja ruum töötajaga suhtlemiseks, seejuures ei tohiks olla teemaks ainult töökohustuste täitmine ja tulemuste saavutamine, vaid keskendutakse ka sellele, kuidas inimene ennast tunneb,” avab Telling. “Et inimene ka päriselt räägiks, peab juhtidel olema piisavalt aega ja oskusi – märksõna on koolitamine.”

Samuti on informatiivsed regulaarsed uuringud, mis monitoorivad psühhosotsiaalseid ohutegureid organisatsioonis tervikuna, andes ülevaate organisatsiooni üldisest tervisest, et astuda põhjendatud samme olukorra parandamiseks. Kui organisatsioon ei oska kuskilt alustada – või hoopis tunneb, et tahab veenduda, et töötajate vaimse tervise nimel asutatakse pädevaid samme, on igati mõistlik kaasata spetsialiste,” rõhutab ta.

Töö- ja organisatsioonipsühholoogidel on tööriistakastis tõhusaid meetmeid olukorra parandamiseks. “Nõustame töötajaid ja juhte, et stressi kuhjumist ja läbipõlemist ennetada ning kaardistame ja hindame psühhosotsiaalseid ohutegureid töökeskkonnas,” selgitab Telling. Ent lisaks probleemide tuvastamisele on oluline ka lahenduskäikudele mõtlemine: “Koostöös organisatsiooniga töötame välja ka sekkumised tööstressi leevendamiseks ja läbipõlemise ennetamiseks.” Kogu vastutus ei lasu organisatsioonil – kuna töösuhe on kahepoolne, siis on töötaja enda initsiatiiv ja valmisolek suhtluseks samuti oluline. Töötajad, olge aktiivsed, andke tööandjale tagasisidet, osaledes uuringutes ja suheldes juhtidega individuaalselt , koostöös jõuate sobivate lahendusteni.

4. Hoia organisatsioonis toimuval näppu pulsil

Kui organisatsioon ei saa töötajatelt tagasisidet, millise hinnaga töötulemused tulevad – näiteks unetundide, ületundide ja seega ka tervise arvelt –, siis saab organisatsioon vildaka vaatepildi, kui palju on töötajaid tööülesannete tegemiseks vaja, selgitab spetsialist. “Klientidelt kuuleb tihti seda, et kolleegid lahkuvad – ka ülekoormuse tõttu –, uut inimest asemele ei võeta, tööülesanded jaotatakse ära. Kuna töölaud on kõigil juba täis, siis tekitab see allesjäänud töötajates omakorda ülekoormust.” Nii tekib ettekujutus, et töötajad ju tulevad toime ja ei kurda – kuniks nendegi reservid saavad otsa ja tekib vaimne ja füüsiline kurnatus ning tervisemured. “Kõrge stressitasemega organisatsioonis tekivad tõenäolisemalt ka kolleegide vahelised pinged, konfliktid ja töökiusamine.”

5. Taastumist tuleb õpetada ja õppida

Meliva spetsialist kinnitab oma kogemuse põhjal, et inimesed ei pühenda piisavalt aega taastumisele. “Tehes ületööd – ka suure kire- ja pühendumusega – võib eraelu muutuda teisejärguliseks, millega tegeletakse siis, kui tööst aega üle jääb. Lapsed pannakse magama ja vanemad töötavad edasi, et igal rindel “tublid” olla. Töö saab küll selleks korraks tehtud, kuid unetunnid vähenevad.” Ületöö tõttu võivad unarusse jääda stressimaandavad tegevused – hobid, liikumine ja ka kodused suhted, ent psühholoog rõhutab, et kasvab vaid see, mida kastad. Just oma tervis ja suhtevõrgustik see, millele peaks panustama, rõhutab Telling. “Õnnelikumad on need inimesed, kellel on soojad suhted lähedastega. Ja töötaja, kelle töö- ja eraelu tasakaal on paigas, kes maandab stressi tervist toetavalt, on ka tööl tulemuslikum.“

Mis kõige olulisem: Telling rõhutab, et vaimsele tervisele tähelepanu pööramine ei tohiks olla kampaaniapõhine. “Kui kord aastas räägitakse, et vaimne tervis on oluline, aga töökeskkonnas see hoolimine ei peegeldu, siis see ei ole mõjus.

Väljaminekud töötaja heaolusse on investeering, mitte lihtsalt kulu.

Lugu ilmus esmakordselt Äripäevas.

Jaga artiklit: